价值在回归：用户价值、企业本质、产业发展丨产业互联网30讲【进化篇】第8讲

原创 2024-08-28 19:39:19 · 新质汇 · 张健

平台在价值回归过程中出现的用户价值、企业本质、产业发展三大价值。

本篇是《产业互联网30讲》第三部分【进化篇】的第8讲，为创业者、企业家详解产业互联网发展十年以来，平台在价值回归过程中出现的用户价值、企业本质、产业发展三大价值。

近三年，资本的退潮、币种的转换、审美的调整，产业互联网平台企业们也在经历着发展模式的切换、发展速度的降档和企业价值的回归。

在美元资本在消费互联网领域“风光无限”时，将其投资消费互联网发展的做法照搬到了产业互联网领赛道。通过资本快速提升市场占有率，而后通过流量再找流量变现点。但是，显然“C端傻子”的逻辑在“B端猴子”中走不通，规模不一定能换来利润、流量不一定等于粘性、量变不一定能带来质变。

当资本发现无法有效变现时，一群2VC的产业互联网平台们纷纷摔倒，业界讨论的不再是规模、体量，而是“活下来”。幸运的是一些不忘初心使命的平台，慢慢爬起来、步履蹒跚地回了“价值”这一阳光大道上。

产业互联网的本质是利他

在商业世界中，利己是主流。很多传统企业做到一定规模后，就采用更加精细化的利己主义措施来实现自身利益最大化，比如采用强势市场地位去追求超额利润。

前面的内容中，我们提到过产业互联网平台从成立的第一天起，思考的就是利他，而且利他的范围更为广泛，不仅包括产业链市场中的目标客户方，还包括生态中的各个角色。因此，产业互联网平台的出发点和落脚点就是创新和重构企业、供应链、产业链的价值体系。

产业互联网平台的每一项动作都应服务于价值创造、传递、获取等方式的转变，并将中小企业可持续发展的总体价值效益作为平台决策的核心评判依据，平台赚到的每一分钱都应该来自于用户财务报表的改善，体现在对用户平均劳动生产率的提升、物流成本的降低、平均库存周转率的提升、平均毛利率的改善等。

然而，产业互联网平台并不一定直接服务目标客户方，因此创造价值的表现形式是赋能。如国联股份的云工厂服务，药师帮的厂牌直推服务、汇通达的“5+”赋能和“最后一公里”物流服务等。

产业互联网平台通过赋能，最终形成基于产业链市场的内部生态（重构目标终端经销商的“人、货、场”）、新供给（重构供给端的好产品、好生产等）、新服务（重构“四流”）等。

产业互联网平台公司首先是一家企业，而企业存在的意义就是创造特定的价值，价值创造是其根本目标。在当前这个缩量时代，企业要活下去就要不断提升造血能力。

产业互联网平台们，不再片面追求不健康的规模，将更多的精力投入到了提升坪效、人效、库存周转率、电商退货率、资产开工率、回款周转率、投入产出比、降低资金坏账率等方面。

产业互联网平台们也不再纠结于自营还是撮合，供应链金融、仓储物流、数字化改造、自有品牌、产业园区等等都开始变成产业互联网的优先选项。

产业互联网平台如何盈利？

那么，产业互联网平台为产业链做了非常大的利他贡献，其自身的收入和盈利到底从哪来？如何构建自己的“盈利模式”呢？赵今巍老师在其《灰狼群效应》一书中将产业互联网平台企业收入及盈利的主要来源总结为“X”“Y”“Z”业务。

“X”业务是产业生态实现产业链效能最优后，产业互联网平台将节省的冗余交易费用进行再分配，作为自身的收入和利润来源。比如，传统煤炭都是正向供应链的碎片化发运，每吨煤炭的价格包含了40%-50%的物流及服务成本。熊猫煤仓建立反向集采供应链，使大规模物流煤炭运输成为可能，经过测算，最高可以降低物流及服务成本的10%，对这部分节约效能创造的价值，平台有很强的自主分配权。

“Y”业务主要是指产业互联网平台企业帮助终端经销商提高经营能力，从而从其明显的增量业务收益中获得收入分配和盈利。其通常通过赋能的手段，帮助目标终端经销商进一步做好客户服务工作，从而让目标终端经销商在“拓客、锁客、留客、客转客”的经营中，相比以往更加高效地完成客户交易行为，并进一步提高客户满意度。同时，还需要有强大的数字化能力，掌控目标终端经销商的经营收入情况，这样才能真正获得这类业务的收入，以产生盈利。

“Z”业务是指产业互联网平台通过目标终端经销商接触到大量的客户方，可以考虑通过提供产业链所需的增值服务来获得收入和盈利。一是寻找产业生态所服务的客户方，为期提供和本供应链紧密相关的其他产品或场景服务，以获得盈利。二是在所在市场替代某些服务角色的工作，如入流、仓储、进出口等，从而获得相应的收入和利润。

如何系统规划产业互联网平台？

聊到这里，很多平台创始人会觉得，你说的是结果，但路径是什么？我该如何做？如何系统谋划？如何做好输入和输出？

针对此问题，我们真正研制一项团体标准《产业互联网平台管理体系要求》，今天先拿出来跟大家见个面，也听听大家的意见。

首先，要进行行业判断。在第18讲中，我们提到了“一剩二碎三自由”的行业模型。当然这只是一个粗略的判断，通常来说，我们需要从六个维度来看：

一看行业规模，天花板越高、发展空间越大；

二看行业集中度，上游越集中、越有利、话语权越强，中游环节越多、越有利，下游越分散、越有利、话语权越弱；

三看产业链数字化程度，越低、越有利；

四看赛道产业互联网玩家，多而分散竞争、越有利；

五看业务存量，越高、越有利；

六看行业发展趋势，越上升趋势、越有利。

其次，构建产业链视图、用户视图和资源视图。正如我们在第18讲中提到的，产业链视图需要绘制全产业链产品及流转图谱，括全产业链产品流转细分市场图谱和全产业链产品流转结构与特征图谱。用户视图需要绘制目标产业链角色图谱，围绕目标产业链相关的关键角色进行结构和分析。资源视图需要针对创始团队有什么样的产业资源、具备什么样的差异化竞争优势。

再次，明确商业模式、运营策略。产业互联网平台的商业模式如何确定，目前业界有两种做法，一种是赵今巍老师在其《灰狼群效应》中提到的“灰狼群生态形成的商业模式画布”，大家有兴趣可以具体查看书中内容。另一种是联动集团战略总监/联东工业联合创始人王文科提出了“产业互联网七步曲”：

第一，寻找到核心客户群；

第二，寻找到利他路由器（可能是交易，可能是金融，可能是交付）；

第三，明确平台双边参与方（头部20%-30%大量闲置资产方并具备共享思维的企业）；

第四，寻找到公业务（高刚海慢：高频、刚需、海量、变化慢）；

第五，寻找价值洼地（规模洼地、成本洼地、效率洼地，三选一）；

第六，寻找赋能区（围绕第五步确定的洼地，强化基础设施、产品、经营）；

第七，寻找母业务（三低三高一非，低频低需低量、高价值高毛利高转化、非标）。

在明确商业模式后，创始团队需要制定运营目标、设计运营策略、搭建运营组织、明确运营内容、并执行相应运营。

最后，构建平台的功能视图、数据视图。其中，功能视图需要确定面向目标产业链客户和产业链生态方提供什么样的产品服务，如何构建业务中台，支撑生态产品建设与持续优化。数据视图需要通过标准、规范的数据治理，构造产业数据空间，实现业务对象、业务过程与业务关系的精准刻画，实现数据的可视、可分析，并奠定AI应用的基础。

历经十年，产业互联网进入理性发展、产业深耕阶段，在价值回归的道路上，在尊重用户价值前提下，平台能切实改善产业链上下游企业和生态中各类角色的生产经营情况，能为全产业链资源最优配置、行业全要素生产率提升、产业结构优化升级创造有效价值，平台也将会成为各类产业资源实现连接、交互、匹配与价值创造的载体，进而实现以需求牵引供给、以供给创造需求，成为推动经济良性循环的有效抓手。在此过程中，平台的最终价值也会得到资本市场的高度认可，收获更大的资本回报。

能勇士面前无险路！致敬每一位产业互联网从业者！今天就聊到这，我们下一讲见！