未来十年：三大趋势、三类人、六大特质，成为产业互联网领跑者
2024-06-18 15:47:24
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新质汇
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张宸
过去十年，产业互联网概念从被提出到走向成熟，经历了如火如荼的发展。产业互联网平台已成为推动中小企业转型、行业创新、产业升级、区域发展和国家战略落地的重要力量。下一个十年，产业互联网人再出发，站在巨人之
过去十年，产业互联网概念从被提出到走向成熟，经历了如火如荼的发展。产业互联网平台已成为推动中小企业转型、行业创新、产业升级、区域发展和国家战略落地的重要力量。
下一个十年，产业互联网人再出发，站在巨人之肩，回顾创业经验教训、把握发展规律路径、掌握实战方法工具、形成系统知识体系！下一个十年，一起去开垦新的大陆、把握新商业模式、全面掌握数字技术、系统提升专业能力、修炼创业者心智！成为产业变革的领军者、产业互联的实践者、勇敢创业的成功者！第一个变化，产业互联网平台的考察指标正在从规模性指标转向效率性指标。上一个十年多处于增量时代，产业内更看重规模，用规模去衡量平台的价值。但现在谈GMV的人变得越来越少了，类似的规模性指标如日活月活、估值、城市合伙人数量、覆盖品类数、一站式等等，这些名词不再被推崇。相反，行业越来越看重效率性指标。在相对艰难的环境中，企业要通过自强来自救。所以复购率、周转率、渗透率、转化率、动销率等效率性指标越来越被关注。第二个变化，企业在从短链向成长链和全链转变。原来产业互联网的切入点都会在一个环节和场景里。比如交易流通的场景、生产制造场景、内部运营管理场景等等。大家会从一个系统或一种形式去切入，无论是B2B还是硬件+云工厂的形式切入，或是Saas系统。但现在企业的链条变得越来越长，覆盖得越来越全面。第三个变化，企业正在从多品向单品转变。之前产业互联网平台更关注的是商品品类的全，一站式配齐，24小时待命，但行业发现所谓消费互联网思维下的商城模式尽管商品齐全，但背后真正能够创造的价值和切入到的产业的深度有限，平台的价值也有限。这类模式发展出来的平台GMV是很高，但很多GMV是补贴出来的，背后真正能给产业带来效率的提升环节的优化很少，所以做的很浅。虽然GMV很高，但货币化率很低，企业往往入不敷出，很难能生存下去。这也是很多企业被迫做转型的原因，越来越多的平台，如国联、农信互联等都在从多品到单品，把单品吃透，在这之上去做产业场景的深耕，更好通过单品把产业流程里的秘诀拿到，再去重构产业。比如国联股份从钛白粉出发，华彩科技从一条鱿鱼出发，更多平台都在做单品的路上越走越深。与上个十年多是电商老兵创业相比，产业互联网领域创始人来源已悄然发生变化，该群体分为三类：第一类，传统产业链链长。这类企业家自营已经做到天花板，但往往受桎梏，没有办法往前一步，自营思维与小农经济思维大于利他思维。第二类，B端长老类。在大B中群体中长老们会推选一个代表作为各方的诸侯去共同孕育和孵化产业互联网平台。但往往这类创始人不是来帮人的，而多为管理职能，有可能会起到相反作用。第三类，数字化创始人。这类创始人的优点是提炼能力特别强，可能不太懂产业，但能了解到产业的最大公约数，把流程化、环节化提炼出来。但其问题是如果不懂产业就没有一手的经验，无法适应产业内部规律。来自桐创资本的有关负责人表示，资本更看重的是真正有产业手感，同时具有IT思维的人，一个好的团队的组合，是由一个有互联网思维的产业老炮带领，同时团结着各个优势板块的合伙人，包括极其擅长销售、供应链、资本战略和运营IT的合伙人。有好的架构和组织，背后也有好的商业模式，自然能够推演出好的企业。第一，企业转型者要保持开放的心态和利他精神。在传统行业中，企业家可能积累了很多的方法论，体量做到一定规模后才会去做产业互联网。但产业互联网是个新物种，传统企业更多是内生型的生长，是利用外部的条件让自身企业竞争力变得更强；而产业互联网本质上是生态系统，不是把自身能力要做强，而是把生态要做强。所以二者的立足点不同，企业转型者要以开放的心态去了解。在传统企业的经验之上，去了解更多构建生态的方法和能力。产业互联网是利他的。产业互联网的链条一定会越做越长，上游、下游、横向渗透的越来越深。作为一家企业，从业务视角来说不可能覆盖所有，自己的定位很重要。合作伙伴最终随着你的变化也能得到利益，帮助他们降本增效。利他的价值观在创业的第一刻起就要开始坚持。第二，企业家要有产业资源和产业理解。如果没有一定的产业资源，一个产业互联网就没有办法启动。据卖好车创始人李研珠透露，公司在创业的第一阶段选择做零售，自己很快会发现光有流量无法形成闭环。即便是形成了交易，没有下沉的、完整的交付体系，交易也完成不了。他对产业行业产生了深刻的认识，如果没有用产业的方式把元素组织起来，自己并不比一个传统的经销商强多少。随后卖好车开始进入B端领域，花了6年时间组三条流--把现金流、物流、信息流的问题分别解决。解决车商行业里的支付、交付和车源交易问题。第三阶段，公司开始做贸易商、出口商角色。在2023年汽车出口开始大放异彩时，率先进入这一市场，把海外客户和上游的厂商拉进池子，出口业务迅速的开展起来。现在李研珠表示，卖好车要杀回到零售中去。目前公司的供应链能力已经比优于很多零售商，切入零售效率会更高，能力会更强。他表示，产业互联网公司发展会面对跨链，发展方向必然是在这个链条里越做越长，然后在每一个环节里面都具备关键能力。第三，理解产业互联网的本质：效率优先。创业者不管拥有哪些资源，上游或下游资源，资源本身是越用越少的。它可以支撑公司，在初期得到快速发展，但上进入到下一个阶段以后，资源都会被消耗殆尽。什么才是贯穿整个产业互联网的核心？效率。所有的业务都要围绕效率开展。只有效率提升了，才能为产业相关方提供更多的利润。利润是支撑产业互联网发展的关键。单纯的依靠资源或者垄断的优势，压迫其他角色无利可图，或者让其让出更多毛利，而不是通过效率本身去提升，行业在运作时所产生的附加值没有增加。此时，创业者只是把别人的蛋糕挤到自己手上，对于产业结构性健康有非常大的影响。最好的方法是通过产业互联，去提升行业运作的最终效率和收益率，把蛋糕做大以后，大家都能多分一点。行业在蓝海的时候创业者可能认为，没效率也能有很大的增长，但进入到红海周期时是绝对没有竞争力的。第四，管理好组织人事。首先，领导者必须快速学习。很多传统产业转型的创始人年龄较大，个人与团队都需要快速的学习新技术新知识。所有的业务的源头来自于公司的创始人和高管，如何去提升自己的能力与眼界，在战略层面不断有新的思考和新的输入，给企业新的指引，这是解决很多问题的关键。其次，保持业务、组织、高管三者能力的匹配与协同创新，顺风顺水时练内功。业务发展快了，组织跟不上；组织发展的太快，业务如果停滞了，又会形成一堆问题；所以三者间经常会出现不协调的情况。某一个阶段组织发展很大，高管的能力又跟不上，在决策等上面会出现节奏变慢或决策失误等问题。创业过程最大的难点，就是怎样保证业务、组织和核心高管的匹配，在创业过程中找到比较平衡的状态。这就需要我们做提前准备，作为公司的管理层，应该有清晰的认知，在顺风顺水时候去练内功，而不是先跑业务，跑不动了再去审视之前积攒的问题，这时候风险非常大。第五，创业者要有强大的信念、格局和韧性。这里指改变产业生产关系的情怀和格局，虽然产业互联网不会对消费互联网烧钱、亏损的增长方法不会照搬照抄，但是本质上也是长期艰苦的事业。在产业链链条里，如果本身没有很好的情怀，没有追求，事业就不会成功。其次是韧性。做产业互联网平台需要不断的试错。抛弃过去的生意思维，很多创始人在这个过程中韧性不够，当然这里的韧性也取决于企业的盈利能力。第六，创业者需要清晰认知产业内的变化和趋势。多数创业者缺少构建产业互联网生态的顶层设计与方法论。B2B领域99%以上的企业家没有掌握具体的方法论，能掌握构建生态的节奏，做好顶层设计，快速迭代，步步为营去规划的人相对较少。多数人仍在基于企业家直觉，基于平台的技术指标做相应规划。而不是基于生态角度，从生态的规划、角色设定、构建、培育、形成，最终才到交易。他们把顶层设计工作全部都忽略掉，更多直接考虑到交易，这种情况下成功的概率比较小。原东煤交易总裁黄贵生对新质汇表示，产业创始人要对行业未来有判断和看法。既能看到产业趋势，又能了解内部结构，也能通过行业龙头，了解行业里真正落后的痛点和机会。一个成功的项目要抓住产业链里不对称性的机会，同时能够利用数字化降本增效。喜欢就点个“在看”
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